현장에서 개선 활동을 하면 특정 공정의 속도가 빨라지거나 지표가 좋아지는 경우가 많다. 그러나 공장 전체 성과는 오히려 나빠지는 사례도 적지 않다. 이는 개선이 실패해서가 아니라 부분 최적화가 전체 최적화를 해쳤기 때문이다. 생산관리 관점에서 성과는 개별 공정의 합이 아니라, 공정 간 흐름의 결과이다.

첫 번째 원인은 병목을 무시한 개선이다. 병목이 아닌 공정을 아무리 빠르게 만들어도 전체 산출은 늘지 않는다. 오히려 병목 앞에 재공품이 쌓이고, 이동과 대기가 늘어난다. 병목을 기준으로 개선하지 않으면 부분 성과는 전체 손실로 바뀐다.

두 번째는 지표 중심의 왜곡된 행동이다. 공정별 가동률, 생산량 같은 단일 지표만 강조하면 각 공정은 자기 성과를 높이는 방향으로 움직인다. 그 결과 공정 간 균형은 깨지고, 전체 흐름은 느려진다. 지표가 잘못 설계되면 현장은 합리적으로 행동해도 결과는 나빠지게 된다.

세 번째는 공정 연결성에 대한 고려 부족이다. 한 공정의 개선이 다음 공정의 준비 상태, 인력 배치, 검사 용량을 고려하지 않으면 대기와 재작업이 발생한다. 부분 개선이 전체 흐름에 어떤 영향을 미치는지 사전에 검토하지 않으면 개선은 독이 된다.

네 번째는 우선순위의 혼선이다. 여러 부서가 동시에 각자의 개선을 추진하면 현장은 방향을 잃는다. 어떤 개선이 먼저인지, 무엇을 기준으로 판단해야 하는지가 불명확해지면 실행력은 떨어진다. 전체 목표가 공유되지 않으면 부분 최적화는 필연적이다.

다섯 번째는 표준과 관리 기준의 불일치이다. 특정 공정만 새로운 방식으로 바뀌고 표준과 교육이 따라가지 않으면 공정 간 편차가 커진다. 이는 품질 변동과 재작업 증가로 이어져 전체 생산성을 낮춘다.

부분 최적화를 피하는 핵심은 전체 흐름을 기준으로 판단하는 관리 체계이다. 개선은 항상 병목, 리드타임, 납기, 재공품에 미치는 영향을 함께 검토해야 한다. 공정 하나의 성공이 아니라, 공장 전체의 성과가 개선될 때 비로소 진짜 개선이다.

한국e마케팅저널 주택규 기자 |