많은 공장에서 개선 활동은 반복된다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오고, 개선 과제가 정리되며, 한동안은 분위기도 좋아진다. 그러나 시간이 지나면 대부분 원래대로 돌아간다.

이는 현장의 의지 부족이 아니라, 개선이 정착되기 어려운 조직 구조에 원인이 있다. 개선 활동이 실패하는 이유는 대부분 비슷한 패턴을 가진다.

첫 번째 원인은 개선과 업무가 분리된 구조이다. 개선 활동이 ‘추가 업무’로 인식되면 현장은 바쁠수록 개선을 포기하게 된다. 생산 목표와 개선 활동이 연결되지 않으면, 개선은 항상 뒤로 밀린다. 개선은 별도의 일이 아니라 일하는 방식 자체가 되어야 한다.

두 번째는 결과 중심 평가의 부재이다. 개선 과제를 수행해도 평가나 보상이 없으면 지속되기 어렵다. 반대로 실행하지 않아도 불이익이 없다면 개선은 자연스럽게 사라진다. 조직은 말이 아니라 평가 기준으로 움직인다. 개선을 요구한다면, 성과 관리에 반드시 반영해야 한다.

세 번째 원인은 관리자의 일관성 없는 메시지이다. 한편으로는 개선을 강조하면서, 다른 한편으로는 단기 실적만 압박하면 현장은 무엇을 우선해야 할지 혼란스러워진다. 이런 환경에서는 개선보다 ‘눈앞의 생산’이 선택된다. 관리자의 말과 행동이 일치하지 않으면 개선 문화는 자리 잡을 수 없다.

네 번째는 표준화로 이어지지 않는 개선이다. 개선이 개인의 노력이나 임시 조치로 끝나면, 사람이 바뀌는 순간 사라진다. 개선 결과가 표준작업, 점검 기준, 교육 내용으로 반영되지 않으면 조직의 자산이 되지 못한다. 개선의 완성은 실행이 아니라 표준화이다.

다섯 번째는 현장 권한 부족이다. 현장에서 문제를 가장 잘 아는 사람은 작업자이지만, 결정 권한이 없으면 개선은 지연된다. 작은 개선조차 승인 절차에 막히면 현장은 점점 무기력해진다. 개선이 정착되려면 현장에 적정 수준의 권한과 책임이 함께 주어져야 한다.

조직은 구조를 바꾸지 않으면 개선은 반복 실패한다. 개선 활동의 성패는 아이디어가 아니라, 조직이 그것을 받아들이는 구조에 달려 있다.

한국e마케팅저널 주택규 기자 |